Maule: Competitividad y Benchmarking regional

*Jorge Navarrete Bustamante

Con la a veces limitada información disponible, suele compararse a las regiones con el promedio país. Ello puede dar una visión general de la posición relativa de la región. Sin embargo, si de lo que se trata es de mejorar nuestra actual situación competitiva, es necesario aprender de los otros y fijarse en las regiones que presentan características similares a la del Maule en cuanto a los elementos fundamentales y su especialización económica que, dentro de las determinantes de competitividad, son las que tienden a veces a cambiar más lentamente.

Ello es precisamente lo que ha intentado el Centro de Competitividad del Maule, de la Universidad de Talca  -a solicitud de la autoridad regional-, aunque sería posible de optimizar un estudio de esta naturaleza si se realizara un monitoreo constante como función de una instancia o entidad que asuma regularmente la recopilación, presentación y análisis de datos sobre la competitividad entre un número considerable de regiones competidoras y de referencia.

Equipo Centro de Competitividad del Maule. Universidad de Talca.

De existir dicha instancia, con efectiva sostenibilidad, en nuestra región y, con las herramientas tecnológicas pertinentes, tal información luego se podría integrar para proporcionar una herramienta interactiva de benchmarking para las regiones comparables y de referencia estudiadas. Con tal instancia, herramienta y los informes de análisis se contribuiría a un mejor entendimiento entre responsables de la elaboración de políticas y académicos sobre los vínculos entre el entorno de competitividad de la región, el desarrollo de encadenamientos o clústeres, y los indicadores claves de desempeño regional.

En tal contexto, el Centro de Competitividad del Maule, estudió entonces las “Regiones Competidoras al Maule: Buenas prácticas e iniciativas regionales en siete indicadores de Competitividad” con el  objeto de identificar y dilucidar en la medida de lo posible, la aplicación de buenas prácticas de las regiones denominadas competidoras y de referencia para el Maule, que permitirían mejorar la posición relativa de ésta en los rankings nacionales hoy existentes. Dicho estudio, se encuentra ya disponible en el sitio web http://www.centrodecompetitividaddelmaule.cl/

En definitiva, este es el primer paso de un benchmarking con regiones competidoras y de referencia para la región del Maule cuyo horizonte debe ampliarse más allá del mejoramiento de la posición relativa de un factor o indicador dado que ello constituye sólo el efecto de una realidad más holística y no menos compleja.

No obstante las limitantes señaladas, el estudio en comento constituye un genuino avance que pudiera servir de orientación para los tomadores de decisiones de nuestra región del Maule con la perspectiva de mejorar nuestra productividad y el bienestar social del ya casi millón de maulinas y maulinos.

MBA. Universidad de Talca.

Inteligencia Competitiva: Fuentes de Información

*Jorge Navarrete Bustamante

El Internet incide hoy en forma determinante –directa o indirectamente- en el desempeño económico laboral de millones de seres humanos, cuya información generada es en un 95% accesible públicamente.

Con el catalán Pere Escorsa (corbata roja), en el lanzamiento de la plataforma tecnológica que permite realizar Vigilancia tecnológica e Inteligencia Competitiva; Ivette Ortiz, directora de IALE Tecnología (a la derecha); el Intendente Regional (al centro de chaqueta clara); Mario Fuenzalida (gerente de la Corporación de Desarrollo Productivo del Maule, de corbata naranja); y  Maya Piñeiro; Oficial Principal Inocuidad y Calidad de los Alimentos de la FAO, que expuso sobre Inteligencia Competitiva Aplicada en el sector Alimentario. 

Las redes sociales, por su parte, se han constituido en un recurso valiosísimo para las empresas, pues a través de estas se configura una estructura social con diversos niveles de interacción e interdependencia de consumidores conectados por intereses comunes. El conocimiento de esto ayuda a las empresas para anticiparse a la competencia, contrarrestar sus acciones en el mercado y aprovechar las áreas de oportunidad para el negocio con el propósito de mantener a sus clientes, captar nuevos, lograr una mayor cuota de mercado, conseguir posicionamiento y la mayor rentabilidad para la empresa.

Por tanto,a Inteligencia Competitiva, debe contener en su plan de acción, el monitoreo constante de las Redes Sociales, el tratamiento de la información, así como el análisis e implementación de estrategias específicas. 

En el Lanzamiento del Centro de Competitividad del Maule. Desde los inicios el foco fue realizar Inteligencia Competitiva que ya comienza...

Asimismo, otra fuente de información, el open data, adquiere un grado de impacto distinto dependiendo de la acción de los estados a través de  sus respectivos gobiernos electrónicos. Por ejemplo, en ciertos países, como Gran Bretaña, el modelo open data produce cambios relevantes más allá del sector público, inclusive ya está generando sinergias en innovación y emprendimientos.

Es decir, open data es significativamente relevante para una eficiente vigilancia del entorno de cada país o región, en materia política, pero también de reglamentaciones, innovaciones, y del medio ambiente, entre otras.

Simultáneamente, las bases de datos de patentes, publicaciones o tesis –por señalar algunas-, han sido vitales en la Vigilancia tecnológica, especialmente en algunos sectores tradicionales como el textil, metal mecánico y plásticos, entre otros.

¿Cuales fuentes impactarán más en el futuro?

No existe una respuesta unívoca a tal pregunta. Ello porque las fuentes que tiene que vigilar cada empresa –sea pública, privada o académica- estará determinado por el sector específico de la actividad productiva o científica que ella realiza, por su objetivo, clientes y la estrategia adoptada.

Con parte del equipo del Centro de Competitividad del Maule que empieza progresivamente a realizar Inteligencia Competitiva. Roemil Jorquera (a la derecha e Ing Civil); luego, Ruth Soto Rivas (de pantalón claro e Ing. Comercial); Carolina Rojas (Ing. Comercial) y Andrés Astorga (Ing. Civil). Hoy se han incorporado nuevos profesionales: Sergio Cerda (agrónomo), Patricio Carrasco (Ing Comercial), Juan Alvarado (Ing. Comercial); José Aguirre Rioseco (Informático).

Sin embargo, el internet por haber contribuido, a la profesionalización de los trabajos de inteligencia (y densificación de las redes sociales), en conjunto con las bases de datos, continuarán siendo los líderes en general, en cuanto a impacto; aunque en términos más específicos, la base de datos electrónicas se posicionarán especialmente en patentes pues contienen un altísimo valor técnico -cerca del 80% de su valor tecnológico- son accesibles, de calidad y de recuperación eficaz.

Por último, el internet invisible seguirá siendo muy atractivo por su elevada calidad de la información aunque inaccesible e invisible para los motores de búsqueda de primera generación.

MBA. Universidad de Talca.

Inteligencia Competitiva, Vigilancia Tecnológica, Benchmarking y Gestión del Entorno.

Jorge Navarrete Bustamante

La Inteligencia Competitiva (IC), es el proceso de obtención, análisis, interpretación y difusión de información de valor estratégico sobre la industria y los competidores, que se transmite a los responsables de la toma de decisiones en el momento oportuno (Gibbons y Prescott)

Con el ingeniero catalán Pere Escorsa, referente iberoamericano en Inteligencia Competitiva, e Ivette Ortiz  doctora y directora de IALE Tecnología, exponiendo en Seminario sobre competitividad territorial e IC, en el comienzo de una alianza que se preserva hasta hoy día.

Suele confundirse vigilancia competitiva con inteligencia competitiva, pero no es lo mismo pues está última incluye a la primera. En efecto, la vigilancia tiene un papel de detección mientras la inteligencia competitiva tiene por misión el posicionamiento estratégico de la empresa en su entorno (Cohen)

La primera recoge información, la segunda recoge análisis; la primera obtiene información y la segunda valoriza la información; la primera es puntual, la segunda es sistémica; la primera hace un seguimiento pasivo, la segunda realiza un seguimiento activo; en fin, la primera tiene por meta la información, la segunda tiene por propósito la toma de decisiones.

En Barcelona con el equipo IALE que apoyo la plataforma tecnológica y el desarrollo de competencias, en conjunto con la Universidad de Cataluña,  del equipo de profesionales y directivo del Centro de Competitividad del Maule.

En un sentido más amplio, la Inteligencia Estratégica abarca acciones de control de la información sobre un determinado sector. Detecta las tendencias -apenas reconocibles- que pueden llevar a un cambio del entorno de una empresa, cadena o clúster. El objetivo entonces, es alertar con antelación a la dirección o gerencia sobre toda innovación o cambio del entorno que suponga la variación del escenario en que se mueven las empresas.

Por ello la Inteligencia Competitiva se ocupa de cuatro ámbitos concretos: Inteligencia Comercial (pues actúa sobre clientes, proveedores y el mercado); Inteligencia tecnológica (aplica sobre tecnologías, y la investigación básica y aplicada, entre otras); Inteligencia Competitiva (propone acciones sobre los competidores actuales y potenciales); e Inteligencia Estratégica (reporta y propone políticas públicas en los ámbitos de regulación, medio ambiente, recursos humanos y sociales)

Con José A Yuri, Ph.D Technische Universität München-Alemania y director del Centro de Pomáceas UTALCA, a la izquierda;  Carlos Alvarez V, Máster de laUniversidad de Harvard;Investigadora UTALCA, Roberto Herrera y Simón Ruiz Lara,  Doctor en Ciencias, Biología Molecular. 

El benchmarking, por su parte, está muy relacionado también con la Inteligencia Competitiva. Ese se encarga de comparar la propia empresa con otra u otras de referencia, en ámbitos específicos. Es decir, el Benchmarking compara, en cambio la IC investiga;  el benchmarking  observa las mejores prácticas, y la IC permite adoptar decisiones; el benchmarking establece mejoras, y la IC se anticipa; el benchmarking  se enfoca en el presente, en cambio la IC con el futuro.

Pero hay más. Si bien la gestión del conocimiento y la Inteligencia Competitiva tienen una génesis distinta, ambas convergen. Cierto, la Gestión de Conocimiento se refiere a la información interna, en cambio la IC a la información externa; la primera observa en el interior de la empresa, la segunda en el exterior de la misma; la Gestión de Conocimiento se focaliza en el pasado, la IC en el futuro; una en el conocimiento propio, la otra en conocimiento público.

Hacia todo ello, ya se encamina el Centro de Competitividad del Maule.

MBA. Universidad de Talca.

Maule: Capital Social

*Jorge Navarrete Bustamante

El desarrollo del capital social y de la gobernabilidad son el soporte fundamental de una buena gobernanza para la competitividad regional y el bienestar social.

Con lo senadores Andrés Zaldívar Larraín y Juan Antonio Coloma

En efecto, si entendemos que la gobernanza establece que una sociedad regional no es regida únicamente por el gobierno, sino que éste es parte de una red compleja de interacciones entre instituciones y grupos; es decir, que se desarrolla en un sistema de relaciones políticas y socioeconómicas en que el gobierno es sólo una parte –la más visible- de esa compleja red de interacciones, comprenderemos que es la distribución compensada del poder político y socioeconómico lo que hace la diferencia entre una buena gobernanza y otra que tiene problemas.

Asimismo, si internalizamos que la gobernabilidad, etimológicamente hablando, dice relación con la habilidad de gobernar; o sea, por la capacidad de un gobierno legítimo de procesar y aplicar institucionalmente decisiones políticas o, lo que es similar, que es el gobierno eficaz de las instituciones políticas en la resolución de conflictos, comprenderemos que una gobernabilidad de calidad hace la diferencia entre una región con perspectivas y otra estancada o involutiva.

Ambas, gobernanza y gobernabilidad, son consubstanciales. Ergo, NO habrá una buena gobernanza sino existe una gobernabilidad  de calidad superior (instituciones políticas legítimas con decisiones positivamente eficaces)

Empero, ello es una condición necesaria pero no suficiente pues el capital social es un factor interviniente de vital relevancia en una buena gobernanza.

En efecto, si entendemos por capital social “la capacidad de acción colectiva que construyen las personas sobre la base de la confianza social, normas de reciprocidad y compromiso cívico” (Putman), es decir, que contiene la sumatoria de recursos morales, de confianza y de mecanismos culturales que refuerzan a los grupos sociales, asignándole especial referencia también al rol de prevenir y sancionar socialmente los procesos políticos, económicos y ambientales, entre otros, comprenderemos que si en una región el capital social es débil su gobernanza será frágil.

Analizando la región de Maule con senadores, empresarios y universidades

¿Cómo percibe usted el capital social y la gobernanza en nuestra región?

Cualquiera sea su respuesta, coincidiremos que nuestro capital social maulino es a lo menos insuficiente y es necesario, por tanto, apoyarlo con políticas públicas o programas regionales para construir confianzas, desarrollar masa crítica, densificar y ampliar redes, fortalecer liderazgos emergentes, trabajar en equipo, creando espacios de diálogos, educando para un objetivo y efectivo control social.

La Junta de Adelanto del Maule, por ejemplo, es una institución que esencialmente trabaja y se desarrolla en ese ámbito. En efecto, se ha reunido ya en el últimos mes con los diputado Lorenzini y Verdugo, y con senadores Zaldívar y Coloma; y pronto lo hará con los otros parlamentarios, con el propósito de analizar y proyectar iniciativas estratégicas de desarrollo regional, y también hacer control social.

En definitiva, el capital social realmente también importa.

MBA. Universidad de Talca.

Junta de adelanto del Maule

*Jorge Navarrete Bustamante

Más allá de ser una corporación sin fines de lucro que aspira e inspira en contribuir con propuestas al desarrollo regional, es dicha institución lo que hoy se denomina una Institución de Colaboración (Stakeholder), y que desde hace 22 años ha sido “parte de las soluciones” y no de los problemas que a veces afligen a nuestra región, y partícipe a veces anónimo de sus logros.

Es una entidad transversal que reúne a mujeres y hombres de diversas actividades empresariales, universidades, gremios, profesiones e instituciones de voluntariado, unidos por el común propósito de trabajar generosamente y con inteligencia para elevar el estadio de desarrollo en que se encuentran el ya un millón de habitantes de nuestra región del Maule.

Pertenecen a ella diversos líderes maulinos a los que les ocupa la región desde sus particulares vocaciones laborales y perspectivas estratégicas.

Precisamente, hoy se encuentra actualizando su plan estratégico que trazará su accionar hasta el año 2020.  

Con Hugo Saavedra O., presidente de la unta de Adelanto del Maule 2002 - 2012, en asunción  del suscrito para el periodo 2012 - 2014

Hay ya visión, misión, lineamientos, metas acciones, tareas y responsables sobre los ámbitos de una mayor autonomía y gobernanza sub nacional; mayor competitividad de la economía maulina; infraestructura avanzada; efectivo bienestar social e identidad regional.

Personalmente, coincido con el planteamiento -en este diario- del director de la Junta de Adelanto, Ignacio Cárdenas, en orden a que en nuestra región existen oportunidades que aprovechar si se trabaja estratégica, sistemática y articuladamente; es decir, sobre la base de una visión compartida, de mediano y largo plazo, y del más amplio espectro; con capacidad de orientar políticas públicas propias para ésta, la región más rural de Chile, porque las políticas y programas centralistas y uniformes inexorablemente postergan a nuestra región al lugar donde hoy está en los indicadores que se le mida: bajo el promedio nacional, entre las tres últimas.

Ello fue expuesto en los talleres estratégicos, así como problemáticas específicas a las que también se ha referido en este matutino, el vicepresidente de la Junta de Adelanto, Jorge Brito, y que no son otras que las débiles competencias en capital humano, imperiosa de abordar; la inhibición a innovar; las indefiniciones estratégicas frente al recurso agua, energético, y servicios logísticos; la elocuente resignación ante el centralismo; la demorada consolidación de una identidad genuinamente regional; y el desarrollo de un fuerte y solidario tejido social que se consubstancie con el proceso de bienestar que todos anhelamos para nuestra región del Maule.

Concordábamos con Gustavo Rivera, también miembro de la Junta, en la necesidad que esta se constituya en un referente para proyectar, proponer o pronunciarse sobre temas estratégicos regionales ante los tomadores de decisiones, monitorear su ejecución si son adoptadas, y realizar un objetivo y efectivo control social.

Todo ello es simplemente la esencia de la Junta de Adelanto del Maule.

*MBA. Universidad de Talca.

Líderes: Gustavo Rivera R.

*Jorge Navarrete Bustamante

Para construir región se requiere de líderes positivos en los más diversos ámbitos: en la ciencia, el arte, las universidades, los gremios, sindicatos, en el deporte, en los medios, en las instituciones de colaboración o stakeholders, en la política, y también en las empresas.

Gustavo Rivera R. (a la derecha) interviniendo en la Junta de Adelanto de Maule sobre el desarrollo en la región de Maule, potencialidades y positivas perspectivas.

Empero, para verdaderamente construir regiones, es preciso que además ellos se reconozcan como tal, cultiven confianzas, se articulen y, en conjunto, se enfoquen hacia indelebles objetivos de desarrollo regional.

Ser líder positivo no es fácil. Es generalmente producto de un pensar y de un hacer solitario, templando en ello su carácter, asumiendo riesgos, sacrificios y hasta dolor, ese que a veces sólo se supera en la intimidad y el candor de la familia desde donde es capaz de re inventarse y empezar de nuevo la cristalización de sus sueños, consubstanciados siempre con el bienestar de mucho otros seres humanos. 

En nuestra región tenemos líderes positivos de distinta características, ámbitos y perspectivas: Enrique Bravo Rocco, Alvaro Rojas Marín, Jorge López Baduzzi, Soraya Apablaza, César Aldana, Guillermo Martinez, Melania Moya, Fernando Flores, Jaime Crispi, Fernando Leiva, Alvaro Sahie, Paulina Elisetche, César Muñoz, Arnoldo Sánchez, Ricardo Baeza, Guillermo Badilla, Jorge Brito, Pedro Fernández Ch., Daniela Gillmore, Jaime Leiva, Yerko Moreno, Fernando Verdejo, Héctor Brito, Cecilia Arancibia C., Hernán Astaburuaga, Fernando Gonzalez, Pedro Sierra, Clarisa Ayala, Carlos Bernales, Raúl Palacios, Arturo Fernández, Marcela Albornoz D., Felix Jimenez, Pablo Russo, Ramiro Plaza G., Franz Schubert, Carlos Torres F., Carmen Mella, Mario Fuenzalida, Felipe Varas, Carlos Robles, Llilda Traverso, Eduardo Donoso, Felipe Egaña, Luis Huerta T., Fernando Coloma y, por cierto, otros liderazgos emergente y vigentes que por espacio no es posible resaltar.

A veces pienso que mejor sería nuestra región si todos tuvieran un punto de encuentro para unidos construir sostenibles sinergias regionales.

Es precisamente, esta visión generosa la que suele orientar el accionar de Gustavo Rivera sea en el campo o en la ciudad; en los ámbitos del agua, los alimentos, la energía o de las tecnologías; en la Agrícola Central, FIMAULE, los regantes, o en la Junta de Adelanto del Maule; sea en Pelarco, Talca, o en su querido Curepto.

Gustavo Rivera es un hombre de gran sencillez, esa que sólo tienen las personas brillantes; sabe escuchar y tomar decisiones oportunas; es de pensamiento estratégico, sin perder en ello la eficacia del actuar presente; es un emprendedor de verdad.

Pero su esencia está en Curepto, “donde corre el viento”, en que corriendo por esas praderas y recodos de caminos se forjó en una feliz niñez  junto a su madre y hermanos, conoció a la mujer de su vida, y formó una bella familia.

Hoy, se ha constituido en el símbolo de la reconstrucción después del sismo del 27 F, continuará dando empleo a casi 1000 maulinos, y construyendo región.

Sin duda, un líder de verdad.

MBA. Universidad de Talca.

Competitividad: Modelo Vasco V

*Jorge Navarrete Bustamante

Comentamos ya el estudio de Michael Porter sobre Euskadi, resaltando  la llamada “Segunda transformación económica del País Vasco”, por el presidente  Ibarretxe (2001), el cual se propuso encauzar a Euskadi hacia una transformación intensa en actividades del conocimiento para toda la economía.

En Bilbao con Mikel Navarro Arancegui PDh. en Economía y director del curso MOC de la Red de Harvard;  Mario Fuenzalida V., gerente de la Corporación Regional de Desarrollo Productivo del Maule; y Raúl Palacios A., Consejero Regional de Maule. Conociendo el Modelo Vasco en terreno junto a Guillermo Martinez S., también Consejero Regional, y Roemil Jorquera  Ingeniero del Centro de Competitividad del Maule. 

Luego, el gobierno vasco impulso el Plan de Competitividad Empresarial e Innovación Social (2006-2009), previo Foro de Competitividad Euskadi 2015, en el cual se establecieron tres objetivos estratégicos y diversos planes operativos.

Esos tres objetivos estratégicos fueron: aumento de la productividad; convergencia tecnológica y el mantenimiento de la parte industrial en la economía vasca. Asimismo, se lanzaron nuevos planes operativos como, el Plan de Ciencia, Tecnología e Innovación (2010) que reforzaba la base científica; el Plan de Euskadi (2008) que promovía el uso de las TICs y bandas ancha en todas las actividades y territorios de la región; y este mismo año se publicó la estrategia de NanoBasque. El financiamiento para todos estos planes procedía principalmente del gobierno vasco (37%) aunque también había aporte del gobierno nacional español (11%) y de la comisión europea (12%)

En 2008 los centros tecnológicos se agruparon en dos grandes corporaciones tecnológica TECNALIA (que se constituyó en el más grande de España, y el quinto de Europa); e IK4, que en conjunto emplearon a más de 2500 personas, y a más de 450 doctorados.

El gobierno vasco también creo nuevos centros tecnológicos atrayendo a investigadores y científicos extranjeros a la región mediante una nueva agencia regional pública Ikerbasques que además cautelaba que las competencias que traían los científicos extranjeros quedaran en el País Vasco. Al  poco tiempo se había creado 7 centro vascos de investigación de excelencia varios de los cuales trabajaban activamente con los clusters dándole empleo a 400 investigadores.

Simultáneamente, el SPRI (Agencia de desarrollo empresarial del Gobierno Vasco, algo parecido a lo que pudiera ser nuestra Corporación regional de Desarrollo Productivo del Maule), lanzó nuevos programas para apoyar a las empresas en la penetración de mercados y amplió su red de oficinas de representación de oficinas regional en todo el mundo (similar a lo que se intentó hacer hace algunos años con MauleExport)

Asimismo, el Gobierno de Euskadi financió la creación de un centro independiente, el Instituto Vasco de Competitividad u ORKESTRA –con sede en la Universidad de Deusto- dedicado a la investigación de clústeres y competitividad; capacitando a los clusters y publicando anuarios de Competitividad del País Vasco.

Al llegar al 2010 esta región de España se situaba sobre el promedio español y europeo en materia de competitividad e ingreso por habitante. Sobre el 50 % de las asociaciones clusters reconocieron que podrían sobrevivir sin el respaldo del gobierno.

Indudablemente, en base a nuestras peculiaridades, un ejemplo digno de emular.

MBA. Universidad de Talca