OECD 2013: CHILE

OECD 2013: CHILE

*Jorge Navarrete Bustamante

Hace unos días -como es ya habitual-, la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE) presentó su informe “Going for Growth 2013” en el que recomienda a sus 34 estados miembros reformas consideradas claves para que estos países logren un crecimiento sostenido. 

No dejó de llamar la atención en el acápite referido a Chile, el especial énfasis en el comportamiento del mercado nacional del trabajo. Efectivamente, la  OECD hace ver que las brechas salariales siguen siendo importantes, lo que se explicaría por el bajo promedio de horas trabajadas y los deficientes niveles de productividad laboral.

Ante tal diagnóstico, la OCDE sugiere al Estado de Chile asumir cambios legislativos que desde hace tiempo están en la agenda, pero que no han progresado a la velocidad necesaria. Propone, por ejemplo, reducir el actual esquema de indemnizaciones por despido y avanzar hacia un mejor modelo de seguro de desempleo; mejorar el capital de conocimientos de las personas a nivel educacional y de capacitación y promover una más activa inserción de la mujer en el mercado del trabajo.

Es, entonces, una exhortación de la OCDE a Chile, al coraje político y a empujar con decisión reformas que el país necesita, aunque se adelanten niveles de resistencia y fricción especialmente en el mundo gremial y sindical.

Cierto, pese a que los efectos negativos de la indemnización son relativamente minúsculos, tiene sentido reducirla y elevar las prestaciones del seguro de cesantía. Si Chile partiera de cero –señala un destacado y progresista economista nacional- probablemente no tendríamos indemnizaciones en caso de despido, sino que simplemente un buen seguro de cesantía pues lo que hoy existe en el país es simplemente un híbrido.

Avanzar, asimismo, hacia una mayor tasa de participación laboral femenina, incrementaría el empleo y contribuiría a un mayor crecimiento. Para lograr este objetivo, asegura la OECD, se debe facilitar la conciliación de la vida laboral y familiar, ampliando la educación infantil temprana y su financiamiento con recursos públicos. En el caso del seguro de cesantía, aconseja aumentar la duración del beneficio y las tasas de reemplazo.

La OECD reitera además la imperiosa necesidad de fortalecer la educación secundaria y universitaria pues esto incrementa la productividad. Para ello recomienda establecer normas mínimas y un control de calidad riguroso de los profesores, así como “modernizar y ampliar los préstamos existentes y los sistemas de becas estudiantiles”, fortaleciendo las normas de calidad para las instituciones educacionales que entregan subsidios.

En suma, si se implementan las prioridades identificadas por la OECD para Chile, se lograría hacer frente a nuestras actuales deficiencias en productividad; sin embargo, huelga reconocer que aplicar tan relevantes reformas estructurales requiere de algunos años; empero, en ello consiste precisamente hacer un Buen Gobierno con genuinas Políticas Públicas.

*MBA. Universidad de Talca.

Líderes: Jorge López Balduzzi

*Jorge Navarrete Bustamante

Conozco a Jorge desde hace más de 15 años, y a Lissette, su esposa y compañera de vida, quienes siempre han acogido con cariño y sincera vocación regionalista a quienes aspiran a mejorar al Maule y las condiciones de vida de su gente.

Es amigo de la música y de la poesía y, por supuesto, de quienes aman el arte del “buen beber” nuestro vino chileno. Es un hombre generoso, cálido, de familia, y de perspectiva amplia.

Es de los que siente que no basta hacer un buen negocio personal si este no se complementa con un genuino desarrollo social en su entorno.

Es un pionero de verdad pues empezó a exportar vino a China cuando pocos lo hacían, y apostando luego fuerte al enoturismo. Y no podía ser de otra manera pues la familia Balduzzi tiene experiencia en la elaboración del vino desde el siglo 17. Su origen se encuentra en Carezzano, al sur del Piamonte italiano. 

En Chile, la historia de Balduzzi se inicia a principios del siglo 19, con la llegada de Don Albano Balduzzi, que descubre en el Valle del Maule un clima excepcional para la elaboración del vino, especialmente en San Javier, área de excelencia para la viticultura y la producción de vino. Hoy en día, la empresa está dirigida por Jorge, economista, tercero en la generación de la familia, y con un profundo conocimiento en la viticultura y la enología.

Jorge, Lissette, y sus cuatro hijos trabajan las 3 fincas situadas en el Valle del Maule, precisamente donde Jorge ha sido además fundador y presidente de dicha Ruta del Vino. 

Sus viñedos están allí plantados en suelo arenoso libre de filoxera. El agua pura de la Cordillera de los Andes, el clima mediterráneo, y una variación térmica entre el día y la noche de hasta 25° C, contribuyen a producir uvas finas con alta concentración y carácter aromático excepcional, las cuales luego se vendimian a mano inhibiendo así la oxidación.

Jorge también ha revertido los efectos del sismo del 27 de febrero, ampliando su capacidad a sobre 7 millones de litros con un 95% en acero inoxidable; complementado ello con una línea de embotellado, etiquetado, y bodega de envejecimiento. Luego, en la cava subterránea con barrica de roble francés, a temperaturas y humedad controlada, maduran los mostos de reserva y gran reserva que deleitarán los paladares más refinados en las más diversas latitudes de la tierra.

Hace un mes nos encontramos con Jorge en la Clínica, su mamá estaba delicada; conversamos en poco tiempo de muchas cosas, y me reiteraba que se sentía un hombre feliz viviendo en San Javier; pues allí se unen como familia para en conjunto producir vino, y que en gran medida vibraban y se realizaban a través de él, proyectándolo al mundo.

Indudablemente, Jorge López Balduzzi y Lissette, son líderes del Maule.

MBA. Universidad de Talca.

Líderes: Jaime Bosch Barrufet

*Jorge Navarrete Bustamante

Conocí a don Jaime en la década de los ´90, siempre con su sonrisa amable y un comentario tan asertivo como prudente.

Sin duda, un catalán emprendedor hasta la médula que forjó con gran esfuerzo su empresa, “Huerto Monserrat” (ubicada a sólo tres km de Talca), acompañado de cada uno de sus hijos a los cuales formó en la cultura del trabajo bien hecho.

Un día, cuando inaugurábamos la oficina maulina de exportaciones en Guadalajara –que él ayudó también a financiar por sentido compromiso regional- me comentó que había llegado a Chile en la década de los´50, procedente de España, cuando recién tenía 27 años de edad, y con ya experiencia en la difícil actividad agrícola.

Me decía que trabajó duramente, que llevó siempre una vida austera, logrando ya en los ´60  incrementar sustantivamente la productividad a través de un trabajando disciplinado y creativo en sus tierras. Se granjeó así el respeto y admiración de sus contemporáneos, el que perduraría a lo largo de su vida.

Fue en los años´70 cuando, como cabal precursor, se introduce en el rubro de la fruta, plantando las primeras hectáreas de ciruelo europeo D´agen, para la deshidratación. 

Ya a mediados de esa misma década –continuaba diciéndome con orgullo sereno- y con la ayuda de sus laboriosos hijos Jaime, Jordi, Montserrat y Ricardo, construyó la primera Planta de Deshidratado; y comenzó a exportar directamente las primeras cajas de ciruela. Hoy, tiene plantada 150 hectáreas de ciruelos, con una producción de 1.000.000 de kilos.

Simultáneamente, don Jaime e hijos plantaron uva de mesa (Thompson Seedless) y edificaron su primer parking para, ya en la década de los ´80, exportar cajas embaladas de uva, que en la actualidad llegan a 60.000, contando con cámaras de pre frío y 3 de frío para su debida mantención.

Ya a fines de los ´80 plantaron manzana Red Chief, Royal Gala, Fuji y Granny Smith, cuya producción al año 2000 alcanzó 100.000 cajas embaladas, previamente seleccionadas.

Actualmente, tan prestigiosa empresa familiar cuenta con una línea de embalaje que permite una producción de 3.000 cajas embaladas diariamente;  con 11 cámaras de frío convencional, y 1 cámara de pre-frío para la debida conservación y exportación de ese producto.

Es que la producción en un par de años más llegará a las 200.000 cajas embaladas, y así continuar exportando preferentemente a México y Holanda con los cuales don Jaime construyo indelebles relaciones de confianza.

El otro día me encontré en el gimnasio con Jaime, el mayor de sus hijos, y me decía que habían innovado e invertido en la cosecha de fruta siguiendo el ejemplo de creatividad y perspectiva que les dejo su padre. Me decía que ello les motivaba a continuar formando a las nuevas generaciones en base a lo que él, don Jaime, les inculcó: la cultura de trabajo, ética social, e integridad en todo emprendimiento.

Es el ejemplo de un gran catalán español que nos dejo enseñanzas de liderazgo y buena savia en el Maule.  

MBA. Universidad de Talca.

Competitividad: 2° Parte, ICORE 2011

*Jorga Navarrete Bustamante

Se decía en la columna pasada, que los déficits competitivos se han enfrentado eficazmente en el País Vasco, y otras regiones del mundo, en forma sistémica.

Ello acá no se ha implementado. Las conversaciones continúan siendo coyunturalitas más que estratégicas; cortoplacista y a veces hasta cosista; hay preocupaciones procedimentales más que de contenido; todo es urgente, para ayer; y las decisiones con asomo de estructurales –cuando son propuestas- son asumidas con cierto letargo. Y así no se revierten las insuficiencias competitivas ni de productividad pues se trata de procesos nada de simples, de mediano y largo aliento.

Resulta imperiosa, entonces, una Visión Compartida del más amplio espectro y con un mediano y largo plazo. Es decir, en tan complejo y dinámico proceso nadie debe ser excluido mucho menos descender sólo  en lo puntual e inmediato. En otras palabras, la región requiere más que nunca antes un “Modelo de Desarrollo Competitivo”; de un “Plan Estratégico de Competitividad”. Y estos deben ser complementado con “Estrategias sobre el recurso Agua”; “Estrategia de Energía”; “Estrategia de Desarrollo Logístico”; “Estrategia de Ciencia y Tecnología”, o “Estrategias de Especialización Inteligentes”, de los cuales aún hoy carece nuestra región rigiéndose principalmente por directrices nacionales.

Debemos desarrollar “entornos competitivos”. Podemos avanzar hacia “un nuevo modo de hacer las cosas”; fortaleciendo Capital Social y articulándose estrechamente con las “instituciones de colaboración”. Mejorando la Gobernanza regional.

Es que pocas veces antes la uniformidad que impone el centralismo ha carcomido más a esta región que a otras. Al parecer se hace más lo que Santiago dice que lo que la región necesita.

En específico, el factor PERSONA, es el más complejo de asumir en nuestra región (abarca educación y salud conformando 10 variables).

En efecto, en el penúltimo lugar estuvo el Maule en el ICORE 2011, ubicándose en su más bajo lugar para esta dimensión. Resulta imprescindible establecer medidas e incentivos regionales para revertir los magros indicadores actuales: escolaridad bajo el promedio nacional; el 43% de la Fuerza de Trabajo no ha terminado enseñanza básica;  en fin, la más alta tasa de analfabetismo del país.

En suma, la Región del Maule ocupó en 2011, por primera vez, el último lugar en el ICORE, a pesar de haber subido su índice en 0.04 puntos (equivalente a un 23% de aumento). Esta región había registrado una clara tendencia al alza de su índice del competitividad entre 2002 y 2008.

Sin embargo, en 2009 tuvo una caída significativa, que el aumento de 2011 solo recupera en parte, llevando su índice al nivel que tenía en 2003.

Es decir, se mejoró algo pero las otras mejoraron mucho más. Algo ya vivido con respecto a rankings anteriores, y que no se ha sabido superar.

Se requiere entonces, para empezar, de un trabajo sistémico y de velocidad.

MBA. Universidad de Talca.

Competitividad: ICORE 2011

*Jorge Navarrete Bustamante.

Y vio la luz el Índice de Competitividad Regional (ICORE), -elaborado por el Centro de Estudios de Economía y Negocios (CEEN) de la Universidad del Desarrollo-, el que a veces suele reflejar en medida significativa las diferencias en las condiciones estructurales de las regiones de nuestro país que, a su vez,  influyen en la competitividad de cada región.

Lo importante es que ahora, por vez primera, se medía a las 15 regiones del país, de manera que ello tiene una connotación distinta; además que el ICORE  ha modificado algunos de sus factores, y le ha asignado mayor cuantitatividad a sus mediciones.

Por ello, el Centro de Competitividad del Maule, al conocer los recientes resultados ya comprometió a quienes realizaron el ranking a venir  a la región del Maule en los próximos días.

Entre las noticias buenas del ICORE 2011 esta aquella que acorta la brecha competitiva de las regiones de país con respecto a la Región Metropolitana, resaltándose la extraordinaria perfomance de las regiones del Libertador Bernardo O’Higgins (66%), Araucanía (55%) y Aysén (48%), que junto a Coquimbo y Magallanes también fueron las que más aumentaron su índice en una perspectiva histórica; aunque la región que más mejoró su posición relativa fue Aysén (respecto del año 2009).

Lamentablemente, las regiones con mayor brecha relativa continuaron siendo el Maule y Araucanía, mientras que las con una competitividad más cercana a la de la Región Metropolitana fueron Magallanes, Valparaíso y Aysén.

En efecto, al analizar las brechas por región, el Maule es la más alejada, ya que su índice es menos de un tercio que el de la Región Metropolitana. Sin embargo, la mayoría de las regiones se encuentra en un rango superior al 50%, lo que es un avance importante con respecto a los años anteriores aunque el Maule no logra revertir distancia.

Como se evidencia en el ranking, la región del Maule se encuentra rezagada casi en todos los factores o dimensiones, especialmente en PERSONAS,  INFRAESTRUCTURA y ENTORNO ECONOMICO; algo mejor está en innovación e inversión pública (esta última ya no es evaluación del gobierno, como en versiones anteriores basadas en encuestas)

 Ello ratifica lo ya tantas veces señalado en estas páginas: que la región no debe seguir haciendo las cosas como siempre, pues “para problemas nuevos o no resueltos, soluciones nuevas”.

Empero, como la región evidencia, en este ranking, déficit en todos los factores, se puede colegir que estamos ante un problema sistémico, y la experiencia de otras regiones o países indica que “para problemas sistémicos soluciones sistémicas”.

Así se ha enfrentado en el País Vasco, y otras regiones del mundo con las que pudiéramos tener algunas peculiaridades similares. Ello fue estudiado con cierto detalle por directivos y profesionales maulinos… pero “se necesita más que uno para bailar tango”…

Continuará

MBA. Universidad de Talca.

Inteligencia Competitiva V

*Jorge Navarrete Bustamante

Ligado con lo anterior, y consubstancial a la Inteligencia Competitiva (IC), es la gestión del conocimiento las que si bien es cierto, tienen una génesis distinta, ambas convergen a pesar de sus elocuentes diferencias. En efecto, la Gestión de Conocimiento se refiere a la información interna, en cambio la Inteligencia Competitiva  a la información externa; la primera observa en el interior de la empresa, la segunda en el exterior de la empresa; la Gestión de Conocimiento se focaliza en el pasado, mientras que la IC en el futuro; una en el conocimiento propio, la otra en conocimiento público.

Inaugurando 2° Seminario Internacional sobre Inteligencia en la Universidad de Talca. Se aprecia Roemil Jorquera profesional del Centro de Competitividad

Pero hay más.

Otra disciplina, la Prospectiva Tecnológica, nos importa también mucho. En efecto, entendida esta como el proceso tentativo de seguir sistemáticamente el futuro a largo plazo de la ciencia, la tecnología, la economía y la sociedad, con el objetivo de identificar las áreas estratégicas de investigación y las tecnologías genéricas emergentes con potencial para obtener los mejores beneficios económicos y sociales; es distinta a la Vigilancia tecnológica (VT) aunque complementaria.

Cierto, ésta se liga a la Vigilancia Tecnológica aunque la prospectiva se preocupa del futuro, en cambio la Vigilancia del presente y pasado; la primera trabaja en función de escenarios, la segunda con base de datos; la primera observa tendencia, mientras que la segunda la evolución; la prospectiva investiga la ejecución y trabaja con metodología Delphi, en cambio la Vigilancia con tesis doctorales, patentes, data mining y con tecnología disponible.

En definitiva, se puede aseverar que la prospectiva es a largo plazo; en cambio la Vigilancia Tecnológica es a corto y mediano plazo; sin embargo, ya se usa incrementalmente además una herramienta muy útil e integral, el roadmap tecnológico, puesta a disposición de la planificación de la ciencia y la tecnología a mediano y largo plazo. La diversidad de enfoques metodológicos, tipologías, y alcance la hacen una herramienta integrable con disciplinas más generalizadas como la Prospectiva Tecnológica y la Vigilancia Tecnológica.

Así, “al final del día”, la Inteligencia Competitiva elabora un plan estratégico conforme a una situación concreta. Es un soporte para la toma de decisiones estratégicas en una región y/o negocio concreto.

En suma, estamos desarrollando acá en la región de Maule, como Centro de Competitividad de la Universidad de Talca, un proceso complejo y holístico hacia una Inteligencia Competitiva sistémica operada sistemáticamente, teniendo presente que la experiencia internacional arroja como resultados a lo menos dos conclusiones: Las empresas, cadenas o clusters de las economías más desarrolladas, son las que han apostado con mayor decisión a la Inteligencia Competitiva; y, la segunda conclusión, es que no existe un modelo global de Inteligencia Competitiva, sino distintos enfoques y sistemas que responden a las peculiaridades de cada país o región.

MBA. Universidad Talca.

Inteligencia Competitiva IV

*Jorge Navarrete Bustamante

En el 2° Seminario Internacional realizado por el Centro de Competitividad del Maule sobre Inteligencia Competitiva, se coincidía que esta  consiste en el proceso de obtención, análisis, interpretación y difusión de información de valor estratégico sobre la industria y los competidores, que se transmite a los responsables de la toma de decisiones en el momento oportuno (Gibbons y Prescott)

Con PhD Alessandro Comai, experto en Inteligencia Competitiva y executivo de Miniera

Generalmente, decíamos en la columna pasada, se confunde vigilancia competitiva con inteligencia competitiva, pero no es lo mismo pues está última incluye a la primera. La primera recoge información, la segunda recoge análisis; la primera obtiene información y la segunda valoriza la información; la primera es puntual, la segunda es sistémica; la primera hace un seguimiento pasivo, en cambio la segunda realiza un seguimiento activo; en fin, la primera tiene por meta la información, la segunda tiene por propósito la toma de decisiones.

Por lo tanto, la Inteligencia Competitiva incluye: captura de informaciones; gestión del conocimiento; tratamiento y análisis de las mismas; y entrega de los resultados.

En un sentido más amplio, la Inteligencia Estratégica abarca las acciones de control de la información sobre un sector determinado. Detecta las señales de las tendencias que puede llevar a un cambio del entorno de una empresa, cadena o clusters apenas reconocibles. El objetivo entonces es alertar a la dirección o gerencia, con el tiempo suficiente sobre toda innovación científica o técnica, o de cualquier cambio del entorno, que probablemente suponga la variación del escenario en que se mueve las empresas.

Por estas razones suele dividirse la Inteligencia Competitiva en cuatro categorías principales que se ocupan de partes concretas del entorno, como un todo. Estas son: Inteligencia Comercial (actúa sobre clientes, proveedores y al mercado); Inteligencia tecnológica (aplica sobre tecnologías, a la investigación básica y a la aplicada, entre otras); Inteligencia Competitiva (propone acciones en función de los competidores actuales y potenciales); e Inteligencia Estratégica (reporta y propone políticas públicas en los ámbitos de regulación, medio ambiente, recursos humanos y sociales)

Empero existen otras disciplinas relacionadas con la IC, dignas de tener en cuanta en nuestro trabajo cotidiano y futuro; por ejemplo, el  de benchmarking; este se encuentra  también altamente vinculado con la IC. En efecto, el Benchmarking compara, en cambio la IC investiga;  el benchmarking  observa las mejores prácticas, y la IC permite adoptar decisiones; el benchmarking establece mejoras, y la IC se anticipa; el benchmarking  se enfoca en el presente, en cambio la Inteligencia Competitiva con el futuro.

Continuara

MBA. Universidad de Talca