Competitividad país
*Jorge Navarrete Bustamante
La semana pasada se dio a conocer el informe de Competitividad Mundial 2010 elaborado por el Institute for Management Development (IMD) de Suiza, antes del terremoto.
En comparación con 2009, Chile bajó tres peldaños, al ocupar la posición 28 entre 58 países. Aunque sigue siendo por lejos el país con mayor competitividad en América Latina.
Entre las principales debilidades que presenta el país están –y eso todos lo sabemos- un sistema educacional que no satisface los requerimientos, afectando con ello la productividad; el bajo nivel de empleo respecto al porcentaje de la población, y un alto spread bancario, que ubica al país en el puesto 47° del ranking en este factor.
Veamos este último.
El spread -diferencial entre la tasa de interés que los bancos pagan por los depósitos y lo que cobran por los préstamos- es de 5,77 puntos promedio en Chile, en comparación a 0,33 puntos que registra el Reino Unido, que es puntero. En este ítem, Chile está en los últimos lugares, incluso después de Argentina, Eslovaquia, Jordania, Venezuela e India, que ocupan entre los lugares 32 y 36.
Es decir, los chilenos pagamos altas tasas de interés por los préstamos con respecto a lo que paga el banco por los depósitos. Negocio redondo, lo que explica en alguna medida las utilidades de la banca chilena dada a conocer hace algunas semanas, ascendiente a un 84% interanual en los dos primeros meses de 2010.
Para la Asociación de Bancos e Instituciones Financieras, replica el gerente general del gremio, "el spread está constituido por el riesgo y los costos de administración de los clientes". A ello se suma el recargo del impuesto de timbres y estampillas.
Y luego agrega, la forma de reducirlo, es "mejorando el riesgo de los clientes, contar con información consolidada de deuda, mejores garantías y menos impuestos a las transacciones financieras".
¿Es decir, en Argentina, Eslovaquia, Jordania, Venezuela e India, sólo por señalar algunos países con mejor lugar en el ranking, cobran menos tasas de interés porque el riesgo cliente es menor; la información está consolidada; tienen mejores garantía y menos impuestos de transacciones?
¡Sorprendente!
Por otro lado, con respecto al impuesto que pagan las empresas, en Chile cancelan una tasa de impuestos corporativos de un 17%, ocupando el sexto lugar en el informe, muy lejos de Japón que aplica con una tasa impositiva de 40,87%.
Empero, ese 17% lo pagan en Chile todas las empresas es decir, la grande como la pequeña, lo que incide en alguna medida en la sostenibilidad de éstas últimas.
Efectivamente, otras áreas con problemas, según dicho informe de competitividad, es eficiencia en los negocios, donde descendió siete puntos por baja productividad, fuerza laboral reducida –y con bajo entrenamiento- y baja eficiencia en las pymes.
¿Quién se opondría a enmendar tales factores?
La calidad de la política es también otro factor importante de la competitividad.
MBA. Universidad de Talca.
JUEVES 13 DE MAYO DE 2010
Innovación vigente
*Jorge Navarrete Bustamante
El sismo –aún en etapa de reconstrucción- no debe distraer la mirada estratégica que debemos preservar como región y como país.
Efectivamente, la innovación –que es futuro sostenible, si es bien atendida- requiere de resolver urgencias presentes. En estricto rigor, hemos llegado al fin de un ciclo innovativo que sitúo a Chile en un lugar expectante en el concierto de las naciones del mundo, materializada en alguna medida con su incorporación a la OECD.
Cierto. Debemos invertir más y mejor en Investigación y Desarrollo (I&D), pero reconozcamos que esa no es la única fuente de innovación, ni la única para medirla.
Recordemos que hay también innovaciones que provienen de las imitaciones y otras que se materializan varios lustros después que el conocimiento fue patentado para aplicaciones distintas a las inicialmente pensadas, y gracias a la capacidad de un emprendedor que la hizo parte de un creativo modelo de negocios, tal como acaeció, por ejemplo, con IPod.
Por ello resalto, en ésta oportunidad, el estudio británico “Innovation Index”, publicado a fines del año recién pasado, pues incorpora una mirada complementaria a la que se solemos vislumbrar en Chile para medir la innovación, y a la que también debemos estar atentos. En efecto, dicho estudio constata que los privados ingleses invirtieron133 millones de euros en innovación durante 2007, con un fuerte impacto en productividad. Sin embargo, la abrumadora mayoría de la inversión fue en áreas distintas a I&D propiamente tal (esta sólo fue de un 11% del total).
Notece en que se invirtio el resto: en diseño (€22,1 MMM), desarrollo organizacional (€26,1 MMM), desarrollo de competencias laborales y entrenamiento (€32,1 MMM), desarrollo de software (€20,2 MMM), investigación de mercado y publicidad (€14,5 MMM), patentes y otros (€3,5 MMM).
Similar perspectiva es la del Instituto VTT (Finlandia). Este comparó retornos de distintas formas de innovación: cambios en Modelos de Negocios retornaba 9,8 veces lo invertido, Desarrollo de Redes 5,6 veces, Trabajo con el Cliente 3,0 veces, Procesos 2,1 veces, Marca 1,3 veces.
Ello evidencia, una vez más, la cardinal importancia de la alianzaCentros Tecnológicos - Empresa Privada.
En dicha perspectiva, se entronca también la iniciativa del rector de la Universidad de Talca, Alvaro Rojas Marín, al crear la “Vicerrectoría de Innovación, Desarrollo y Transferencia Tecnológica”, la cual complementa y consolida la I&D (básica y aplicada) realizada en los últimos 20 años, proyectándola hacia nuevos ámbitos de innovación que requiere Chile y nuestra región.
Indudablemente, se está en la senda correcta, es un ámbito de la innovación urgente de potenciar, y que compromete a todas las empresas, al Estado y a toda la Universidad.
MBA, Universidad de Talca
VIERNES 7 DE MAYO DE 2010
Inteligencia Competitiva III
*Jorge Navarrete Bustamante
Diversos amigos lectores, me han solicitado enfatizar más la definición de Inteligencia Competitiva que empieza a aplicar en la Universidad de Talca - con recursos regionales, de CORFO y ARDP-, el Centro de Competitividad del Maule.
A modo de recapitulación, la Inteligencia Competitiva (IC), es una disciplina que se encarga del análisis del entorno competitivo en que se desenvuelven las empresas, a través de un proceso sistemático y ético.
Dicho de otro modo, la Inteligencia Competitiva es el arte de localizar, recoger, procesar y almacenar información para hacerla disponible a las personas de una organización, observando las amenazas y oportunidades presentes y futuras que les permita anticiparse, respetando siempre un código ético y legal.
Tal vez sea más inteligible decir que No es la Inteligencia Competitiva: No es espionajes; No es búsqueda ni remesas de bases de datos; No es un escrito o denso informe; No es internet; No es un software; No es el trabajo de una persona inteligente.
En su descripción más básica Inteligencia Competitiva es “Información analizada”, o sea información a la que se le adiciona Valor Agregado; es información transformada en conocimiento útil para los tomadores de decisiones.
Consciente quienes la aplican, enfatizan que es “La Inteligencia y no la información, lo que necesitan los directivos privados y públicos para la toma de decisiones”.
En su relación con el entorno –en amplio sentido-, la IC abarca las acciones de control sobre un determinado sector. Detecta las señales de las tendencias apenas reconocibles que puede llevar a un cambio del entorno de la empresa, cadena o clusters. El objetivo es entonces alertar oportunamente a la dirección y a la autoridad, sobre cualquier cambio en el entorno o de toda innovación científica y técnica que, probablemente, suponga una variación del escenario en que se mueve el clusters o compañía.
Por ello la Inteligencia Competitiva, se ocupa de cuatro ámbitos relevantes del entorno: Inteligencia Comercial; Inteligencia de los Competidores, Inteligencia Técnica y Tecnológica, e Inteligencia Competitiva.
Estas áreas son consubstanciales en la IC pues el estudio de cada una de ellas completa el panorama del entorno que afecta a una empresa, sector, región o país.
Por último, la Inteligencia Competitiva forma parte de un área más amplia que es la Gestión del Conocimiento, entendida ésta como la disciplina encargada de gestionar el conocimiento interno y externo de las organizaciones, con el objetivo de generar Ventajas Competitivas Sostenibles.
Así, “al final del día”, la Inteligencia Competitiva elabora un plan estratégico conforme a una situación concreta. Es un soporte para la toma de decisiones estratégicas.
En esto estamos. Tanto en el nivel de competitividad regional agregada, como de clusters actuales y potenciales.
*Director Centro Estudios Regionales. Universidad de Talca.
Inteligencia Competitiva II
*Jorge Navarrete Bustamante
Se suele decir que el conocimiento es el motor de las organizaciones actuales. Ello no es nada nuevo pues las empresas, las regiones y los países desde tiempos inmemoriales han dedicado parte de sus esfuerzos a tener información útil y a interpretarla con visión de futuro.
En la actualidad, la globalización de los mercados y el desarrollo de la red digital han definitivamente transformado el valor que las empresas le atribuyen a la información, hoy más estratégica que nunca antes, dada su necesidad de hacer propuestas coherentes, certeras y diferenciadas.
Es por ello que disciplinas como Inteligencia Competitiva (IC), dedicadas a recoger, filtrar y analizar la información, se haya convertido en un elemento esencial para cualquier tipo de empresas: para crear nuevos productos y servicios; para definir estrategias de comercialización; para potenciar las capacidades de la organización y renovación de estas; para mejorar los servicios a los clientes… , entre otras varios vectores competitivos.
Las experiencias de estilo en el proceso de Inteligencia Competitiva (centralizado o descentralizado), de carácter (público, privado o mixto) o de ciclo de vida (emergente, creciente o maduro) en Canadá, Corea del Sur, EEUU, Francia, Israel, Japón, Reino Unido, y Suecia son notables. A las que habría que incorporar ya desde fines de los ´90 e inicios del año 2000 a España, entre otros varios.
En América Latina, la IC han alcanzado alguna significación en determinadas industrias en México y Brasil. Chile desde hace algunos años lo ha asumido -en alguna medida- a nivel de empresas o cadena.
En general, la experiencia internacional arroja como resultados a lo menos dos conclusiones: Las empresas, cadenas o clusters de las economías más desarrolladas son las que han apostado con mayor decisión a la Inteligencia Competitiva (IC); y no existe un modelo global de IC, sino distintos sistemas que responden a las peculiaridades de cada país o región.
El Centro de Competitividad del Maule (radicado en la Universidad de Talca financiado con recursos públicos), y que el suscrito dirige, está consciente de ello y se plantea un reto interesante: el de definir un modelo propio de Inteligencia Competitiva que apoye nuestro sistema de innovación nacional y regional, enfocado inicialmente en los clusters actuales (vitivinícola y frutícola), y potenciales (pudiendo ser el forestal maderero, el olivícola, de servicios tecnológicos, u otro rigurosamente a identificar).
A eso me refería con la frase final en la columna anterior, “en eso estamos” … Aportando al desarrollo competitivo de las empresas maulinas y de nuestra región, a través de un trabajo de inteligencia en cuatro categorías, ya detalladas en la semana pasada: Inteligencia Comercial; Inteligencia tecnológica; Inteligencia Competitiva eInteligencia Estratégica.
Continuará.
MBA. Universidad de Talca.
JUEVES 22 DE ABRIL DE 2010
Maule: Inteligencia Competitiva
*Jorge Navarrete Bustamante
El Centro de Competitividad impulsado por la Universidad de Talca, apoyado decididamente por la Agencia Regional de Desarrollo Productivo del Maule, y financiado con recursos regionales y de CORFO, tiene como enfoque fundamental la Inteligencia Competitiva.
La Inteligencia Competitiva es entendida como el proceso de obtención, análisis, interpretación y difusión de información de valor estratégico sobre la industria y los competidores, que se transmite a los responsables de la toma de decisiones en el momento oportuno (Gibbons y Prescott)
Generalmente, se confunde vigilancia competitiva con inteligencia competitiva, pero no es lo mismo pues está última incluye a la primera. En efecto, la vigilancia tiene un papel de detección mientras la inteligencia competitiva tiene por misión el posicionamiento estratégico de la empresa en su entorno (Cohen)
Por lo tanto, la Inteligencia Competitiva incluye: captura de informaciones; gestión del conocimiento; tratamiento y análisis de las mismas; y entrega de los resultados.
En un sentido más amplio, la Inteligencia Estratégica abarca las acciones de control de la información sobre un sector determinado. Detecta las señales de las tendencias que puede llevar a un cambio del entorno de una empresa, cadena o clusters apenas reconocibles. El objetivo entonces es alertar a la dirección o gerencia, con el tiempo suficiente sobre toda innovación científica o técnica, o de cualquier cambio del entorno, que probablemente suponga la variación del escenario en que se mueve las empresas.
Por estas razones suele dividirse la Inteligencia Competitiva en cuatro categorías principales que se ocupan de partes concretas del entorno, como un todo. Estas son: Inteligencia Comercial (actúa sobre clientes, proveedores y al mercado); Inteligencia tecnológica(aplica sobre tecnologías, a la investigación básica y a la aplicada, entre otras); Inteligencia Competitiva(propone acciones en función de los competidores actuales y potenciales); e Inteligencia Estratégica(reporta y propone políticas públicas en los ámbitos de regulación, medio ambiente, recursos humanos y sociales)
De manera, que la inteligencia de competitiva se desarrolla como un sistema que incorpora el manejo de información de distintas bases de datos seleccionados en los mercados sobre actividades de importancia regional; y los procesos humanos de interpretación y procesamiento de dicha información, con tres propósitos: alertar a los agentes económicos y autoridades tomadoras de decisiones de los cambios que se prevén en el entorno; facilitar al sector público la identificación de políticas y estrategias dirigidas a fortalecer el perfil competitivo regional y sectorial, y apoyar la definición de las estrategias productivas y comerciales de los sectores empresariales productivos relevantes.
¡En eso estamos!
Un avance, ¿verdad?
*MBA. Universidad de Talca.
Competitividad del Maule.
Publicada en ABRIL 30 de 2009, en Diario El Centro de la Región del Maule.
*Jorge Navarrete Bustamante.
Dicho índice Competitividad Regional 2008 se construye sobre la base de 7 factores: Resultados Económicos; Empresas; Personas; Infraestructura; Gobierno; Innovación, Ciencia y Tecnología; Recursos Naturales. Se desagregan en ciertos ámbitos (en cantidad variable según el factor de que se trate), cada uno de los cuales, a su vez, se desagrega en variables (en número también diverso).
Los resultados del Índice de Competitividad Regional 2008 ubican a la Región de Magallanes en la primera posición del ranking nacional, sobresaliendo respecto a las demás, junto con la Región Metropolitana.
En la distribución del índice se pueden observar tres grupos principales: aquél cuyo resultado se ubica en la parte alta de la distribución y en la que se encuentran las de Magallanes y la Región Metropolitana ; aquél de las regiones cuyo resultado se ubica en una posición intermedia: Antofagasta, Valparaíso, Atacama, Biobío, Aisén y Los Lagos; y el grupo con inferiores resultados de distribución, que contiene cinco regiones: Tarapacá, O’Higgins, Maule, Coquimbo y Araucanía.
Cabe resaltar, eso sí, que al interior de los grupos, las distancias entre los valores del ICR 2008 son menores y poco relevantes. Esto implica en el grupo más bajo, por ejemplo, que las potencialidades de competitividad de la Región de Tarapacá (novena posición), no son radicalmente diferentes de las de la Región de la Araucanía (décima tercera posición). La diferencia entre ellas es de sólo un 12,4%.
¿Cómo está nuestra región?
Entre 13 regiones medidas, nuestra región se sitúa en el lugar 11. Obtuvo 230 puntos, entre un máximo de 359 y un mínimo de 207 puntos.
En términos desagregados, nuestra Región del Maule se sitúa en el lugar 9 en resultados económicos; 7 en empresas; 12 en personas; 11 en infraestructura; 9 en gobierno; 11 en ciencia y tecnología, y 2° en recursos naturales.
Por tanto, tenemos problemas serios en personas (educación, capacitación y salud); en infraestructura (capital industrial, redes de conectividad y condiciones habitacionales); y, en ciencia y tecnología.
En este último es central la investigación científico-técnica, capacidades académicas y posibilidad de innovar, elementos fundamentales además para el aumento de la productividad, el crecimiento económico y la competitividad del territorio.
¡Sin comentarios!
*MBA. Universidad de Talca.
La Inteligencia Competitiva , también conocida como Inteligencia del Negocio (Business Intelligence), Inteligencia del Competidor, Inteligencia Económica (Veille Economique) o Vigilancia Estratégica ha sido definida por muchos autores. Ettorre (1995) plantea que la inteligencia competitiva no es un análisis del mercado, sino que constituye una investigación en la que se identifican hechos y evidencias valiosas para la competitividad de la organización, y se determinan acciones a seguir, a partir de la detección de los movimientos estratégicos, presentes o futuros del entorno. Por su parte Gibbons (1996) la define como el proceso de obtención, análisis, interpretación y difusión de información de valor estratégico sobre la industria y los competidores, que se trasmite a la gente apropiada en un tiempo oportuno. De estas definiciones se reconoce a la inteligencia como un proceso, con un producto inteligente, con valor para la toma de decisiones estratégicas por los responsables de tomarlas, con lo cual se confirma, además el carácter organizacional del concepto.
Pehuenche: Pasado y Futuro.
*Jorge Navarrete Bustamante
Más de 50 años debió esperar la Región del Maule para que el Paso Pehuenche esté plenamente transitable.
En ello, el ininterrumpido rol de la Comisión Pehuenche ha sido vital como sociedad civil organizada, catalizando la acción del Estado en general, y luego a partir de 1992, del naciente Gobierno Regional, en particular.
Ello no era una tarea fácil. No había una visión compartida con respecto al Pehuenche aunque si añoranzas de fraternales encuentros binacionales acaecidos principalmente en la década del ´60.
En efecto, recuerdo que una vez recuperada la democracia la primera inversión ($50 millones ) con perspectiva de pavimentar la ruta fue la del Consejo Regional siendo Intendente Gabriel Jiménez, y que empleada en un estudio de pre factibilidad que señalaba que el paso era necesario pavimentarlo al 2006 dado el potencial flujo vehicular.
A partir de 1994, la Gobernación de Talca asumió en términos reales el liderazgo público del proyecto, obteniendo recursos del Ministerio de Obras Públicas para realizar dos Estudios de Ingeniería de detalles, una por la actual ruta de los Cóndores, y la otra por la Variante Campanario.
En ello fue vital el Ministro Lagos, pues asignó aproximadamente dos millones de dólares de la época. Simultáneamente, con el apoyo de Ricardo de la Barrera, incansable funcionario de la Dirección de Frontera y Límites, se creaba el Sub Comité de Frontera Paso Pehuenche, dependiente de Valparaíso, reuniones primeras a la que asistieron al puerto Sergio Cornejo y la Gobernación de Talca, y oportunidad en que se sostiene la primera reunión con el Gobernador de Mendoza, Arturo Pedro La Falla, en compañía del en esa época Intendente de Malargue, señor Celso Jaque.
De verdad ello era muy difícil. No era un anhelo bien entendido por todas las autoridades regionales ni nacionales de la época. De hecho la Comisión Pehuenche tuvo que presionar públicamente a algunas autoridades que no se comprometían cabalmente siquiera con la idea de proyecto. Cierto, algunas autoridades no le veían mucha viabilidad. Preguntaban: ¿Qué hay de real en ese proyecto?¿No creen que es arriesgado? ¿Vale la pena comprometerse con éste anhelo que sólo lo impulsa una Comisión Privada sin mucho soporte técnico? ¿Por qué le dedican tanto tiempo? ¿Qué piensan en Santiago? ¿Tiene alguna prioridad Central?
Sólo cuando se priorizaron, por los presidente Frei y Menem, los 13 pasos fronterizos, en los que estuvo el Pehuenche, entraron las autoridades que habían tenido una actitud reticente, ambigua o contraria a éste gran proyecto… incorporándose tímidamente a los encuentros de confraternidad binacionales primero, a las reuniones de los Comité de Frontera luego, y asumiendo hasta algún liderazgo finalmente.
Al final de la década de los ´90, el Ministro de Obras Públicas Jaime Tohá en reunión con la Gobernación de Talca y el senador Jaime Gazmuri comprometió 80 millones de dólares -según versa en antecedentes oficiales y prensa- para la pavimentación del camino. De hecho, el candidato presidencial Ricardo Lagos E., anunció en senda concentración en la población Carlos Trupp que se llevaría a efecto a fines de 2006.
¿Qué paso entonces?
La crisis asiática afectó mucho a Argentina dificultando o impidiendo la inversión programada en la ruta; en Chile no se agilizaron muchos avances tampoco –salvo ensanchamiento en la Cuesta de Los Cóndores-, y a sabiendas que el camino nuestro es más complejo.
Y, en nuestra región, se reconoce hubo -por un par de años- una “matización” de las prioridades de fronteras por parte de algunas autoridades parlamentarias y del ejecutivo: El paso Vergara se posesionó a tal punto que se le empieza a asignar significativos recursos regionales y nacionales.
La demora entonces -de casi un lustro- después de 50 años de trabajo público privado, es marginal… Lo que importa ahora es que tendremos camino pavimentado cruzando la Cordillera de los Andes a 2.500 msndm., el paso más bajo entre Arica a Temuco, y posiblemente el más transitable durante más días del año parar llevar y traer productos y servicios a Brasil, Argentina, Uruguay, Paraguay… y constituirse en antepuerta del pacífico.
El tema ahora es entonces, como constituir un genuino Corredor Bioceánico, como asignarle valor agregado al Paso Pehuenche: Más inteligencia, nuevos negocios, pleno desarrollo.
Esa es la gran tarea. Asignarle competitividad al Pehuenche incrementando la capacidad de transferencia; desarrollando plataforma logística multimodal, servicios asociados, infraestructura complementaria, y gestión eficiente.
Porque si avanzamos efectivamente en ello, y dado que los pasos fronterizos sirven desde tiempos ancestrales para integrar, es que me anima la certeza que indudablemente el Pehuenche contribuiría a materializar cuatro genuinos procesos de integración en nuestra Región del Maule, la Integración al mundo, la Integración Social, la Integración Económica y la Integración geográfica.
¡He ahí nuestro gran desafío!
*MBA. Universidad de Talca.
Algo sobre Inteligencia Competitiva
Publicada en diciembre de 2009. Diario El Centro de la región del Maule.
*Jorge Navarrete Bustamante.
Hace algunos años leí un artículo notable de Pere Escorsa Castells, en El cuál detallaba que precisamente a partir de los años 90 se introduce en el campo empresarial el concepto de inteligencia con un carácter más integral en relación a los métodos tradicionales de seguimiento del entorno. En efecto, mientras que estos sistemas de revisión del entorno externo proveen información sobre las amenazas y oportunidades que puedan existir para la organización, la inteligencia, pretende determinar además, qué información sobre el entorno es la de mayor valor, y que por lo tanto es necesario obtener, qué medios utilizar, cómo trasmitirla y sobre todo, cómo generar oportunamente un resultado incorporable a la toma de decisiones de la organización.
El carácter integral de la inteligencia se constata además en relación a los conceptos datos, información y conocimiento (Rodríguez y Escorsa, 1998). Estos autores definen la inteligencia como un proceso continuo de transformación de datos, información y conocimiento del entorno en un producto inteligente para la acción (Actionable Intelligence).
Un Sistema de Inteligencia Competitiva (SIC) de calidad deberá orientarse hacia el mercado, identificar cuáles de las numerosas fuerzas presentes en el entorno son las de mayor importancia, y permitir un profundo entendimiento de las metas, objetivos y planes que persigue la organización.
Pues bien, amigo lector, es precisamente la Inteligencia Competitiva la línea que comenzará a trabajar el Centro de Competitividad del Maule que ha empezado a construir la Universidad de Talca en conjunto con el Gobierno Regional, la CORFO y la Agencia Regional de Desarrollo Productivo.
¡¡En buena hora!!
MBA. Universidad de Talca.
Centro de Competitividad
Publicado en septiembre de 2009. Diario El Centro de la región del Maule.
*Jorge Navarrete Bustamante
El Consejo Regional del Maule (CORE), liderado por el señor Intendente Fernando Coloma amaro, asignó recursos para el establecimiento del Centro de Estudios Regionales y Competitividad de la Universidad de Talca (CERC UTAL).
Ello es fruto de un intenso trabajo iniciado por el suscrito y la Agencia Regional de Desarrollo Productivo (ARDP) hace ya varios meses debido los esquivos buenos indicadores en el ámbito señalado.
En efecto, nuestra región se sitúa en materia de competitividad en el lugar 11° en el concierto de las trece regiones existentes hasta el año recién pasado. Sin embargo, específicamente en el factor resultados económicos el Maule se ubica en lugar 9° y, en el factor empresas, se sitúa en el lugar 7°.
Indudablemente, tenemos como región un trascendente desafío que asumir. Precisamente, el CERC UTAL propende a ello: a contribuir a la sostenibilidad de las empresas y de la economía maulina.
Al decir de la Organización para la Cooperación Económica y el Desarrollo (OECD), referente altamente selectivo al cual se incorporará Chile próximamente, denomina competitividad: “Al grado en el cual un país o región puede, bajo condiciones de libre mercado y apertura comercial, producir bienes y servicios que pasan la prueba del mercado internacional y, simultáneamente, es capaz de mantener y expandir el ingreso y empleo de su población de manera sostenida en el largo plazo”. (OCDE)
Ello trasunta una visión compartida en la región; coordinación de instrumentos de fomento para las micropymes; articulación para innovar y mejorar el desempeño competitivo; información compartida y comparativa (Benchmarking), y la movilización y cooperación de los actores privados y públicos. Todo ello en función de los clusters o encadenamientos productivos, y teniendo como soporte a diversas entidades entre ellas la Universidad de Talca a través del CERC UTAL.
El objetivo central de dicho Centro, consiste entonces en: “Promover un espacio de excelencia para la generación, acumulación y sistematización de conocimiento en competitividad, estrategia, clusters e innovación en la Región del Maule”
En estricto rigor, la perspectiva de éste nuevo Centro de Estudios Regionales y Competitividad (CERC UTAL), es desarrollar inteligencia competitiva de los clusters maulinos actuales y potenciales, entre otros sectores a priorizar por el sector privado y el sector público.
Indudablemente, es una muy buena noticia ad portas del Bicentenario para una región que necesita mejorar (pese a los reconocidos aportes de la Universidad de Talca) en innovación, investigación y desarrollo y, por extensión, en Competitividad.
*MBA. Universidad de Talca.
Maule y Competitividad.
Publicada a inicios de 2009 Diario El Centro de la Región del Maule.
Me anima la certeza que al Intendente Regional, Fernando Coloma Amaro, le afirma la convicción más profunda de lo imperioso que es asignarle calidad al Gobierno en el Maule.
*Jorge Navarrete Bustamante.
El Maule tiene la oportunidad de dar un salto en competitividad pero pareciera ser no la está aprovechando. El punto es que el Maule en términos reales no ha tenido una estrategia. Estas generalmente han sido guardadas en el “cajón de los sueños eternos”.
El Maule sigue haciendo lo mismo que hace 20 años, y eso ya no es suficiente. Está perdiendo competitividad, no sabe cuál es su estrategia (al menos se encuentra en actualización) mientras nuestra competencia real nos saca ventaja.
Nos estamos quedando en la exportación de commodities, sin avanzar en la elaboración de productos con valor agregado o en la generación de servicios, elementos básicos para lograr un mayor avance económico.
Nuestra región no se ve bien. Hemos avanzado, pero las otras regiones también.
Las edificaciones si bien son necesarias, no son suficientes... Las empresas y sus trabajadores son las que crean riqueza... No vamos a tener éxito sólo con políticas macroeconómicas o acciones genéricas... se requiere de iniciativas micro económicas y de iniciativas focalizadas también… La productividad laboral regional se está hundiendo.
Uno de los grandes escollos para avanzar es el bajo nivel de habilidades presente en el mercado laboral maulino. Por los bajos conocimientos se hace difícil tener mayores salarios.
Estamos en un momento importante para pensar en el Maule y cuál será su estrategia actualizada con perspectiva al 2020. Las dos elecciones que se avecinan, lejos de ser un distorsionador, deben ser un acicate para el pensar y el actuar en el Maule.
Algunas propuestas. La primera y más importante es mejorar la educación que, al mismo tiempo, mejora la productividad de la economía y reduce las desigualdades. Luego hay que trabajar por la creación de encadenamientos productivos sectoriales (clusters) entre empresas, gobierno, universidades y asociaciones que añadan valor a sectores productivos como el vino, hortofruticultura, silvicultura o quizás la acuicultura. En éste contexto, es gravitante a lo menos el trabajo en marcha de la Agencia de Desarrollo y de la Universidad de Talca.
Pero también debemos mejorar el Gobierno. Hay una fuerte centralización. Falta actualización en materia de gobierno en red. Hay que mejorar la profesionalización idónea y la experiencia real en cada ámbito gubernamental. ¿Por qué no externalizar la fiscalización de la gestión administrativa? ¿Por qué no certificar los procesos?
El Maule tiene que diseñar una política hacia sus vecinos. El desarrollo es también un proceso de cooperación recíproca.
La competitividad es un diamante, como decía Porter. Empecemos de una buena vez por refinar esta piedra en bruto.
MBA. Universidad de Talca.
